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NLP-Coaching von

Führungskräften

von Martina Schmidt-Tanger

M anager sind einsam xx

über den Tellerrand ist immer eine neue

Perspektive. Rückmeldungen ermögli-

chen Erfolge.

die Erkenntnis, warum es das Problem gibt

und wer Schuld ist. Die Coaching-Rich-

tung ist immer zukunfts-, lösungs- und

handlungsorientiert, im Gegenteil zum

problemorientierten Ansatz mancher Me-

thoden, die in die Vergangenheit schau-

ten, nach den Gründen für Mißerfolge fra-

gen und durch rationale Einsicht und „Ver-

stehen“, warum etwas nicht geht, das Pro-

blem zu lösen suchen.

Beim NLP-Coaching wird die Vergan-

genheit und die Einsicht in die Probleme

nur dazu benutzt, das Ziel konkreter zu

machen und Handlungen vorzubereiten.

Entweder haben nämlich bestehende Pro-

blemzustände erhebliche Vorteile (Nut-

zen), die nicht aufgegeben werden kön-

nen oder wollen, oder der Nutzen der

neuen Verhaltensweisen wird (noch) nicht

wahrgenommen.

Manager können einsam sein.

Führungskräfte brauchen wie

alle Menschen Feedback, also Rückmel-

dungen darüber, wie sie selbst und ihr Ver-

halten wahrgenommen werden.

Die eigene Einschätzung unterscheidet

sich sehr häufig von der Fremdeinschät-

zung und erst mit dieser zusammen kann

sich eine realistische Gesamteinschätzung

ergeben. Aber je höher jemand in der

Hierarchie steigt, um so weniger wirklich

„ungeschminkte“ Rückmeldungen, die

zudem noch wohlwollend sind, wird es ge-

ben. Manager reden viel, müssen viel re-

den, aber sie reden nicht über sich. Die

Chance zur Offenheit wird oft gar nicht

mehr erkannt. Sich zu präsentieren kann

oftmals wichtiger werden, als sich zu le-

ben. Wer nur positive oder rein sachliche

Resonanz bei anderen sucht, kann verhin-

dern, zu sich selbst Kontakt zu finden und

zu halten.

Coaching mit NLP

„Problem space is not solution space“

(Einstein)

Die Anwendung von psychologisch-

kommunikativer Kompetenz, fachlich-

methodischem Berufswissen und psycho-

therapeutischem Know-How im Manage-

ment kann beträchtliche Ergebnisverbes-

serungen und persönliche Zufriedenheit

bei den Führungskräften und Mitarbeitern

erzielen. NLP ist dabei die effektivste Kurz-

zeitmethode. Eine Grundannahme des

Neurolinguistischen Programmierens ist,

daß alle Personen und Systeme normaler-

weise über alle erforderlichen Ressourcen

verfügen, aber nicht über die Fähigkeit, die

Ressourcen optimal

zu nutzen, solan-

ge das „Problem“

im Vordergrund

steht.

NLP ist ziel-

orientiert, d.h.

es geht um Lösun-

gen (was kann ich

tun), nicht um

Welche Fragen sind beim Coa-

ching nützlich?

n Veränderungsziel

Was genau ist das Ziel (wohlgeformt)?

Was soll das Ergebnis der Verände-

rung sein, also der Effekt der Zielerrei-

chung?

In welcher Richtung liegt z. Zt. der Fo-

kus? Liegt die Energie noch im Pro-

blemzustand („weg von“ anstatt „hin

zu“)?

Wer bin ich und warum?

Die unabhängige, unterstützende, kriti-

sche Rückmeldung durch einen Coach ist

Teil der Unterstützung, die sich Manager

durch Coaching holen können. Durch die

Unabhängigkeit eines externen Coachs,

der nicht in die betrieblichen Strukturen

und Rollen eingebunden ist, kann eine

ganz andere Dimension in das eigene

Weltbild hineingeholt werden. Der Blick

NLP aktuell 2/95

Schmidt-Tanger – NLP-Coaching von Führungskräften

Ist das Problem wirklich das Problem?

Gibt es ein Problem hinter dem Pro-

blem? Meta-Fragen stellen, z.B.: was

ist sichergestellt, wenn das Problem

gelöst ist?

Auf welches System richtet sich die

Veränderungsarbeit? Auf den Einzel-

nen, das Team oder die ganze Organi-

sation? Wer bestimmt das Verände-

rungsziel? Könnte man das auch ganz

anders sehen?

Coaching braucht einen Rahmen

Coach und Klient brauchen einen festge-

setzten Zeitrahmen und eine störungsfreie

Umgebung, in der Coach und Gecoachter

alle Möglichkeiten, auch unkonventionel-

le Vorgehensweisen (z.B. Nutzung des ge-

samten Raums durch Anker, Timeline,

psycho-geographisches Vorgehen), nut-

zen können. Häufig ist am Arbeitsplatz ein

ungestörtes Gespräch nicht möglich. Ein

anderer Ort sollte dann vereinbart wer-

den, auch Spaziergänge sind sehr beliebt

(Physiologiewechsel).

Coaching ist verschwiegen. Alles, was

besprochen wird, bleibt zwischen den Co-

achingpartnern, es sei denn, der Gecoach-

te will es anders.

Coaching ist absolut freiwillig. Übrigens

auch für den Coach! Wenn ich das als

Coach so nicht erlebe, habe ich „persönli-

che Karten im Spiel“ und sollte das Coa-

ching lieber an einen Kollegen weiterge-

ben.

fassen und erweitern die eigenen Möglich-

keiten, über Ziele und Probleme nachzu-

denken.

Warum Coaching für Führungs-

kräfte?

Die betriebliche Personalentwicklung be-

steht zum großen Teil aus Schulung und

Training in Gruppen. Ein individuelles Ein-

gehen auf persönliche Wünsche und Pro-

bleme ist aus Zeitgründen bei den meisten

Fortbildungsprogrammen nicht möglich.

Die Schrotschußfortbildungen der Füh-

rungskräfte in Seminaren (irgendwas wird

schon treffen) findet ihre gezielte indivi-

duelle Umsetzung als personenbezogenes

Einzelcoaching zu persönlich relevanten

Themen.

Seminare werden am letzten Seminar-

tag häufig positiv beurteilt. Mit parallelem

oder nachfolgendem Einzelcoaching ist

die Wirkung jedoch noch nachhaltiger

und die Umsetzung des Wissens wahr-

scheinlicher. Einzelcoaching schafft den

Rahmen, um mit Hilfe des Beraters sehr in-

dividuelle Schritte zu gehen, Perspektiven

und Standpunkte einzunehmen, die

zunächst vielleicht fremd und unvertraut

sind, die eigenen Probleme und Ziele aber

in einem neuen Licht erscheinen lassen.

Da hilft Leonardo da Vinci: „Jedes Ding

sollte von drei Seiten betrachtet werden.“

Manager sollten immer wieder üben, die

verschiedenen Wahrnehmungspositionen

einzunehmen (assoziiert, dissoziiert, Me-

ta). Ein guter Coach sollte selber hervorra-

gend darin sein.

n Veränderungstiefe

Wie tiefgreifend muß die Verände-

rung gemäß den logischen Ebenen

sein, um das Ziel zu erreichen? Soll

z.B. eine einfache Verhaltensweise

verändert werden, eine Einstellung

oder ein bestimmtes Rollenverständ-

nis (Identität)? Sind neue Fähigkeiten

nötig oder ist bereits alles da und es

fehlt ein Sinn, ein wozu (Vision, Mis-

sion)?

n Veränderungsbreite

Wie ist die Auswirkung auf das gesam-

te System („Ökologie-check“)?

– Was passiert, wenn die Verände-

rung stattfindet?

– Was passiert, wenn die Verände-

rung nicht stattfindet?

– Was passiert nicht, wenn die Ver-

änderung stattfindet?

– Was passiert nicht, wenn die Ver-

änderung nicht stattfindet?

Der Inhalt des Coaching-Gesprächs

wird nicht vom Coach bestimmt. Es gibt

keine schnelle, übergestülpte Diagnose

und vorgefertigte Interventionen. Der

Coach ist nicht der Besserwisser mit den

Patentlösungen in der Tasche, der Coach

hilft „sortieren“. Als Coach heißt das, sich

nicht durch die eigene Eitelkeit verführen

zu lassen, wenn man meint, es „besser zu

wissen“. Dieser vermeintlich schnellere

Weg endet nur in den unproduktiven „Ja-

aber-Schleifen“ und kognitivem, ober-

flächlichem Diskutieren.

Der Rahmen wird bewußt offen gehal-

ten (auch für andere Methoden) und er-

möglicht es, wegzukommen von vor-

schnellen Sachlösungen, um persönlich-

keits- und systemorientierte Lösungen zu

finden.

n Veränderungsweg

Wie verlasse ich den Problemzustand,

um mich in Richtung Ziel zu bewe-

gen? Welche Meta-Programme hat

die Führungskraft?

Welches ist die beste Vorgehenswei-

se, die effektiv und ökologisch (d.h. für

das Gesamtsystem stimmig) die ge-

wünschte Veränderung bringt?

Welche Ressourcen sind schon da

und müssen nur noch in den richtigen

Zusammenhang gebracht werden?

Wo existieren schon Lösungen, und in

welcher Form können sie nutzbar ge-

macht werden?

Welche Erfahrungen im Coaching

muß der Coach dem Gecoachten er-

möglichen, um sich/es anders zu erle-

ben?

Charisma durch Coaching?

Unter den vielen Anwendungsbereichen

des Coachings wird ein Problem immer

deutlicher: Eine der am verbreitetsten

Störung bei Führungskräften heute ist in-

kongruentes Verhalten.

Die nicht nur von Politikern und Mana-

gern geforderte Stimmigkeit und Authenti-

zität des Reden und Handelns ist eine

Grundvoraussetzung für Charisma. Waren

lange Zeit die „Schauspieler“ auf dem di-

plomatischen Parkett der Wirtschaft und

der Politik gefragt, wird das Bedürfnis nach

Echtheit und Glaubwürdigkeit eine neue

Dimension bei der Personalauswahl für

Manchmal liegen die Probleme und die

Lösungen auf der anderen Seite des Gar-

tenzauns. Der Coach ist jemand, der an-

regt, „vom Weg abzukommen, um die Ge-

gend kennenzulernen“, manchmal auf et-

was unkonventionelle Art. Und 10 Minu-

ten Schweigen ist manchmal eine phanta-

stische Intervention.

Viele der effizienten NLP-Modelle las-

sen sich als Selbstcoaching-Modelle auf-

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Schmidt-Tanger – NLP-Coaching von Führungskräften

Managementpositionen schaffen. Und

diese Art der Ausstrahlung bekomme ich

nicht durch Anhäufung von Management-

wissen, sondern durch Entwicklung und

Ausgestaltung der eigenen Persönlichkeit

und inneren Harmonie.

Innere Harmonie hat Kongruenz und

Glaubwürdigkeit zur Folge und ist eine der

Top-Qualitäten für Führungspersönlich-

keiten der kommenden Jahre. NLP kann

hervorragend dabei helfen, abgelehnte

Teile der eigenen Persönlichkeit wieder zu

integrieren, um zur Stimmigkeit zu gelan-

gen.

Konflikte rauben Energie

Innere Balance zu unterstützen ist eine der

Hauptaufgaben eines Coachs. Dinge, die

den Manager innerlich „zerreißen“, kön-

nen einen erheblichen Teil seiner Energie

rauben. Die Konflikte, die sich zwischen

beruflichen und privaten Werten entzün-

den, werden nicht gelöst und verschärfen

sich immer mehr. Unter starker Belastung

kommt es dann zu Depression, Suchtver-

halten oder psychosomatischen Störungen.

Konflikte rauben nicht nur Nerven, Zeit

und Energie, sie sind auch eine Quelle

noch nicht wahrgenommener Möglichkei-

ten und Chancen (stuck state).

Erfolgreiche Interventionen zur Kon-

fliktlösung sind mehr als nur erleichternde

Annehmlichkeiten, sie sind Synergiequel-

len, Impulse für Innovationen, und kön-

nen Trigger (Auslöser) für eine ganze Reihe

weiterer Problemlösungen sein. Neuge-

lernte Lösungsstrategien sind als Lerner-

gebnisse höherer Ordnung den einfachen,

von außen kommenden Ratschlägen im-

mer vorzuziehen.

Unterschiedliche Werte, Prioritäten

und Handlungsorientierungen zu erken-

nen und ihren Einklang zu fördern, ist eine

der Hauptaufgaben eines Coachs. Gene-

ralisierte Lösungswege, Zielerreichungs-

Strategien zu etablieren und die Selbster-

kenntnis zu fördern, sind Ergebnisse des

Coachings, die den Coach nach einer Wei-

le überflüssig machen.

war zudem in den letzten Jahren immer

höher geworden und eine ständige Quelle

von Mißerfolg und Anspannung gewor-

den.

Vor der Coachingsitzung hatte A ge-

glaubt, das Einüben von Fähigkeiten in Be-

zug auf ein deutliches Gespräch mit dem

Vorgesetzten würden ihm schon helfen,

das Problem zu lösen (Verhaltensebene).

Er hatte dieses Gespräch schon viele Male

im Kopf sehr ärgerlich und erregt geprobt

und war auch hier natürlich nicht zufrie-

den mit seiner „Leistung“.

Durch Übungen zum Perspektiven-

wechsel (Meta mirror, Self-coaching Mo-

dell) wurde A jedoch klar, daß das Problem

nicht im nörgelnden und unzufriedenen

Vorgesetzten zu suchen war, sondern daß

sich seine eigene Einstellung von Un-

zulänglichkeit im besorgten Verhalten des

Vorgesetzten nur widerspiegelte.

das Coaching von A war sein seit längerem

etwas angespanntes Verhältnis zu seinem

Vorgesetzten und seine Klage, daß er dem

Vorgesetzten scheinbar nichts mehr recht-

machen könne. Dauernd würde er gefragt,

ob er mit der Arbeit klarkomme oder Hilfe

brauche.

Im Verlauf des Coachings zeigte sich

bei A ein eingeschliffenes Verhaltens-

programm, das auch in der Interaktion mit

dem Coach und A immer wieder auftrat.

Dieses Verhaltensprogramm hatte den

Glaubenssatz zur Grundlage „Ich darf

mich erst entspannen, wenn ich etwas ge-

leistet habe“.

Daraus resultierte eine permanente

körperliche Dauerspannung (auch wäh-

rend des Coachings, da A auch hier davon

ausging, etwas „leisten“ zu müssen), Ar-

beitsverdruß, ein immer unbefriedigende-

res Privatleben und ein bedenklicher Blut-

hochdruck.

Sobald A am Schreibtisch saß, träumte

er davon, wie schön es jetzt in seinem Gar-

ten wäre. War er dann am späten Nach-

mittag und am Wochenende in seinem

Garten, konnte er dort keine wirkliche Ru-

he finden, sondern beschäftigte sich pau-

senlos mit betrieblichen Belangen. Seine

geistige Abwesenheit, Anspannung,

Schlaflosigkeit und innere Zerrissenheit

belastete das Familienleben enorm.

Der Anspruch, alle Dinge erst erfolg-

reich zu Ende geführt haben zu müssen,

war die Grundlage der immer wiederkeh-

renden Frustration. Die Schwelle, etwas

erfolgreich zu Ende gebracht zu haben,

Der „Gewinn, Nutzen“ dieses internen

Streßprogramms waren die folgenden:

Zum einen war dieser Glaubenssatz,

„sich nur ausruhen und genießen zu dür-

fen, wenn wirklich alle Arbeit mit Erfolg ge-

tan war“ (Generalisierung) die einzige Mo-

tivationsstrategie, die A für seinen Beruf zu

Verfügung hatte („Wenn etwas noch nicht

fertig ist, strenge ich mich noch mehr an“)

(Meta-Programm „weg von“). Zum ande-

ren gab es eine innere Verbundenheit mit

den schon früh gestorbenen Eltern, die es

auch immer so gehalten hatten („Das war

bei uns so Tradition. Erst die Arbeit, dann

das Vergnügen“) (ererbter Glaubenssatz).

Ziel des Coachings war also die Flexibi-

lisierung dieser inneren Denk- und Fühl-

Coachingbeispiele

Im Mittelpunkt steht ein 45 Jahre alter

Hauptabteilungsleiter. Ausgangspunkt für

NLP aktuell 2/95

Schmidt-Tanger – NLP-Coaching von Führungskräften

Reihe von aus seiner Sicht zwangsläufig

auftretenden organisatorischen Proble-

men, mit denen er und seine Mitarbeiter

bei der Umsetzung der neuen Arbeitsform

konfrontiert würden. Diese „Schwarzma-

lerei“ machte ihn selber immer ärgerlicher

und nahm ihm auch die letzte Experimen-

tierfreude ( V- K-Strategie).

Nach sorgfältiger Analyse der Ableh-

nungshaltung des Betriebsleiters und ge-

nauer, wohlgeformter Zieldefinition stellte

sich heraus, daß das Problem auf der Sach-

ebene (z.B. keine methodische Kompe-

tenz, um Teamsitzungen zu leiten) relativ

einfach durch die im Betrieb angebotenen

Schulungen zu lösen war.

Die fehlende Übereinstimmung des

nonverbalen Verhaltens mit der verbalen

Aussage, diese Schulungen besuchen zu

wollen, wurde noch einmal thematisiert.

Wie im ersten Beispiel lag das Problem

auf einer anderen Ebene, die dem Be-

triebsleiter erst jetzt richtig bewußt wurde.

Einer der Mitarbeiter hatte seit Jahren ein

Alkoholproblem, das aus Bequemlichkeit

und falschverstandener „Freundschaft“

von den Kollegen gedeckt wurde. Durch

die neue Struktur würde sich dieses Pro-

blem nicht mehr vertuschen lassen, und

der Betriebsleiter könnte sich seiner

Führungsaufgabe in diesem Fall nicht län-

ger entziehen.

Das Problem lag also mehr in der sozia-

len Führungskompetenz denn auf der me-

thodischen Umsetzung von Teamarbeit,

auch wenn der Betriebsleiter das bisher

selbst geglaubt hatte.

Die Fähigkeit, ein klares und offenes

Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter

zu führen, und diesen zum Kontakt mit der

Sozialberatung des Unternehmens zu

bringen, bedurfte noch zwei weiterer Coa-

chingsitzungen, in denen das nötige Ge-

sprächsverhalten trainiert (Verhalten,

Fähigkeiten) wurde und die Vorbehalte,

jemanden zu „verpfeifen“ oder ein „Kolle-

genschwein“ zu sein (Glaubenssätze), the-

matisiert wurden.

Nach drei Coachingsitzungen war der

Betriebsleiter in der Lage, mit weichen

Knien, aber sehr klar und bestimmt dieser

Führungsaufgabe gerecht zu werden. Die

Teamarbeit wurde danach sehr konstruk-

tiv und bereichernd von ihm umgesetzt

und der betreffende Kollege nach der Ent-

ziehungskur in die neue Teamstruktur ein-

gegliedert.

Photo

M. Schmidt-Tanger

Win-Win-Coachings

Beide Coachings waren Beratungen, die

für die Führungskräfte persönlich sehr er-

leichternd und kraftgebend waren und für

die beiden Firmen sinnvoll und gewinn-

bringend.

Eine häufige Frage ist, ob Coachings

denkbar sind, bei denen die Führungskraft

feststellt, daß sie möglicherweise das Un-

ternehmen verlassen will. Auch diese Coa-

chings sind für beide Seiten ein Gewinn.

Für den Mitarbeiter, der seine Kräfte nicht

unnütz für diesen inneren Konflikt ver-

schwendet und für die Firma, die einen

Mitarbeiter mit klarem Commitment be-

schäftigen möchte. Coaching hilft, Proble-

me zu lösen und die eigene Selbsterkennt-

nis und Zielerreichungsfähigkeit ins Be-

wußtsein zu bringen.

Martina Schmidt-Tanger

muster unter Wahrung aller positiven Ab-

sichten des alten Programms.

Durch ein Verhandlungsmodell und

die Arbeit mit limitierenden Glaubenssät-

zen wurde dieser innere Konflikt gelöst.

Die innere Verbundenheit mit den Eltern

wurde durch andere gemeinsame Über-

zeugungen aufrechterhalten. Über die

Modellierung einer bereits vorhandenen

Motivationsstrategie (A konnte sich verläß-

lich zu Reparaturarbeiten im Haus moti-

vieren), konnte die Motivation für die Ar-

beit vom Dauerdruck des „Abschließen-

Müssens“ befreit werden, Submodalitäts-

arbeit stabilisierte die Veränderung zusätz-

lich.

Die nun möglich gewordene Trennung

von Arbeit und Entspannung gab A die

Kraft, mit voller Präsenz dort zu sein, wo er

sein wollte. Das Verhalten der Umgebung,

des Vorgesetzten und der Familie änderte

sich ohne Intervention nach einer Weile

von selbst (systemischer Effekt).

Über die Autorin:

Martina Schmidt-Tanger ist Diplom-Psycholo-

gin, Klinische Psychologin (BDP), NLP-Ausbil-

dungstrainerin in Psychotherapie und Wirtschaft

(GANLP, Society of NLP).

Sie arbeitet als Trainerin, Unternehmensbera-

terin und Coach. NLP-Zertifikatsausbildungen bie-

tet Sie über Ihr eigenes Institut – NLP professional

(NLPp ), Bochum – an.

Zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema

„NLP im Business“, Autorin des Buches: „NLP Mo-

delle“ Das kreative Basis-Begleitbuch, VAK Verlag.

Elemente

Beispiel II

In einem Betrieb sollte als neue Arbeits-

form Teamarbeit eingeführt werden. Die

Neuerung war von der Geschäftsleitung

beschlossen worden und die Umsetzung

in den einzelnen Bereichen der Produkti-

on Aufgabe der Betriebsleiter. Der Leiter

der Betriebsschlosserei macht dieses Pro-

blem zum Gegenstand einer Coachingsit-

zung.

Er selbst stehe Neuerungen generell

aufgeschlossen gegenüber, aber diese

Idee hielte er für „Mist“, den die Mitarbei-

ter wieder auszubaden hätten. Während

des Coachings formuliert er eine ganze

Schwemmgut am Tagesstrand

Teekerzen

Straßenschnee Frost

Warm ist es hier

und meine Hände knistern

Bald werden sie eins

und werden Unmöglichkeiten

gebären.

Bernd Isert

NLP aktuell 2/95

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