Analiza SWOT 1.Wstęp Na poczštku lat dziewięćdziesištych planowanie i zarzšdzanie strategiczne stało się przedmiotem żywych dyskusji. Potem stało się niesłusznie zresztš instrumentem krytykowanym jako niezbyt przydatnym w praktyce. Okazało się, że w wielu przedsiębiorstwach, w których sporzšdzono strategiczne plany rozwoju, proces decyzyjny w praktyce nie odwoływał się do nich, zatem strategia stała się jedynie archiwalnym dokumentem. Czy jednak tak musi być? Odwołujšc się do tego dowiadczenia, aby pokazać, że planowanie strategiczne nie jest fałszywym krokiem, należy przyjšć że planowanie strategiczne stanowi częć pewnej całoci, jeli jest narzędziem wykorzystywanym wiadomie w procesie podejmowania decyzji. W przeciwnym wypadku faktycznie staje się jedynie dekoracjš, fasadš, iluzjš uporzšdkowanej struktury. Miarš skutecznoci funkcjonowania firmy jest nie tylko planowanie, lecz przede wszystkim zarzšdzanie strategiczne. Jest niš taka kultura organizacji, która - poprzez wiadome i cišgłe doskonalenie wykorzystuje dostępne zasoby do osišgania ważnych celów lokalnej wspólnoty. 1 str.112 Model zarzšdzania strategicznego jest modelem dynamicznym. W miarę realizacji zadań firma znajduje się w cišgle zmieniajšcych się warunkach. Zmieniajš się oczywicie także ludzie albo w wyniku rotacji kadrowej, albo też w wyniku zdobywania nowych dowiadczeń i rozwoju własnej kariery. Stałe doskonalenie gotowoci firmy do realizacji nowych zadań jest nieodłšcznš cechš zarzšdzania strategicznego. Warto zauważyć jeszcze innš właciwoć. Jak widać, model zarzšdzania strategicznego wskazuje nie tylko na to, by doskonalić i usprawniać działanie, lecz także na to, aby robić rzeczy właciwe. Można więc powiedzieć, że wdrażajšc zarzšdzanie strategiczne, opowiadamy się za wybieraniem do realizacji najważniejszych (strategicznych) przedsięwzięć i gotowociš do ich realizacji, osišganš dzięki stałemu doskonaleniu sprawnoci organizacyjnej firmy i jej zespołu. 2 - str.402 Wdrożenie zarzšdzania strategicznego jest proste i nie wymaga spełnienia szczególnych warunków. Trzeba mieć jednak wiadomoć, że nie od razu we wszystkich jego aspektach odniesiemy sukces. Wysiłek zarzšdzania strategicznego możemy więc podjšć jedynie jeli mamy zamiar konsekwentnie go kontynuować i osišgać w ten sposób coraz to wyższe standardy jakociowe. Co to oznacza w praktyce? Przede wszystkim trzeba CHCIEĆ zmian. Nie wynikajš one bowiem z żadnego przepisu czy obowišzku narzuconego przez ustawodawcę. Jeli nie ma wyranej woli doskonalenia dodajmy stałego doskonalenia nie będzie też szansy na osišgnięcie trwałych efektów poprawy zarzšdzania. Zmiany nie wystarczy jednak chcieć trzeba niš także ZARZĽDZAĆ. Jednak zarzšdzanie strategiczne wymaga przeprowadzenia szereg różnego typu analiz, które pomagajš przewidzieć istotne zdarzenia gospodarcze wraz z możliwociš ich podejmowania i z konsekwencjami na przyszłoć które wišżš się z wyborem najbardziej optymalnej strategii. Podstawowš metodš wykorzystywanš w tworzeniu analizy strategicznej jest ˇ model analizy SWOT 3 - str. 210 2. Opis analizy SWOT W analizie strategicznej przedsiębiorstwa szczególne znaczenie ma metoda SWOT, która jest jednš z metod kompleksowych służšcych do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Analiza wewnętrzna w przedsiębiorstwie ma na celu okrelenie i ocenę zarówno materialnych i niematerialnych czynników sprzyjajšcych rozwojowi mu lub utrudniajšcych jego funkcjonowanie obecnie jak i w przyszłoci. Zatem celem tego typu analizy jest wskazanie wszystkich tych elementów i zasobów przedsiębiorstwa, które mogš być traktowane jako niewštpliwe atuty czyli jakby walory odróżniajšce je od konkurentów na rynku. Ch. Fournier proponuje, aby przedmiotem tej analizy były następujšce zagadnienia z punktu widzenia analizy wewnętrznej i zewnętrznej firmy, zwišzane z zasadniczymi jej punktami : 1. zdolnoci marketingowe o znajomoć potrzeb klientów i zmian tych potrzeb. o gama konkurencyjnych produktów lub usług o polityka cenowa 2. zdolnoci innowacyjne o innowacje w zakresie produktów lub usług o innowacje w zakresie metod o tworzenie nowych segmentów rynku 4 str. 371 3. zdolnoci produkcji i działania o koszty wykorzystywanych rodków o wydajnoć wykorzystywanych rodków o elastycznoć wykorzystywanych rodków 4. zdolnoci handlowe o przystosowanie działu handlowego do klientów i do produkcji lub usług o wybór kanałów dystrybucji 5. jakoć i iloć wyrobów o zasoby finansowe o zasoby ludzkie o zasoby materialne 6. jakoć organizacji. o kultura przedsiębiorstwa o metody zarzšdzania Metoda SWOT należy do jednej z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujšcych strategię firmy. W literaturze przedmiotu spotyka się też innš kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. Pojęcie analizy WOTS jest używane przez A. Sharplin'ga, który kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bšd eliminowania zagrożeń. A. Sharplin uważa, że analiza ta stanowi wystarczajšcš podstawę informacyjnš do oszacowania wariantów strategii przedsiębiorstwa i sposobów jego zarzšdzania. Drugi ze skrótów został zaproponowany przez H. Weihrich'a, który natomiast kładzie nacisk na sekwencję rozwišzywania problemów w procesach formułowania strategii. Pojęciem TOWS jest punktem wyjcia do oszacowania otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy wnętrz organizacji sš niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwociami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Wielu autorów publikacji dotyczšcych planowani strategicznego uważa że do podstawowych narzędzi metodyki strategii w podejciu jakociowym należy zaliczyć metody scenariuszowe, które łšczš analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia, oraz analizę strategicznš (TOWS - SWOT). 5 str.182 Zatem należy uważać że SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycjš systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników okrelajšcych kondycję bieżšcš i potencjał rozwojowy firmy. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza SWOT jest efektywnš metodš identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń jakie stojš przed organizacjš. Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich iloć może spowodować, że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieć starty, zamiast spodziewanych zysków. 6 str.249 Ogólne wytyczne wynikajšce z analizy SWOT sš bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji: unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse, wzmacniać słabe strony, opierać się na mocnych stronach. Silne strony to następujšce pytania: o Jakie sš twoje przewagi ? o Co robisz dobrze ? PO rozważeniu odpowiedzi na powyższe pytania z punktu widzenia firmy oraz z punktu widzenia jej konkurentów. Nie należy być skromnym, lecz raczej być realistycznym. Jeżeli przy okrelaniu tych pytań wystšpiš problemy należy wypisać najpierw swoje charakterystyczne cechy. Niektóre z tych cech na pewno będš silnymi stronami organizacji. DO słabych stron firmy można zaliczyć odpowiedzi na następujšce pytania: o Co może być usprawnione ? o Co jest robione niedobrze ? o Czego powinno się unikać ? o Czy konkurenci spostrzegajš twoje słabe strony, których ty nie spostrzegasz ? o Czy twoi konkurenci robiš co lepiej od ciebie ? Analizę SWOT można z równym powodzeniem zastosować do dowolnego przedsięwzięcia inwestycyjnego. W ramach tej analizy należy rozważać czynniki zasadnicze dla funkcjonowania firmy. Wszystkiego bowiem nie można wyliczać i oceniać. Należy tutaj uwzględnić głównie takie dziedziny jak: konsumenci, produkty, sytuacja finansowa, wytwarzanie czyli przebiegi produkcyjne, koszty wytwarzania itp., marketing, działalnoć badawczo-rozwojowa, działalnoć eksploatacyjna i procesy pomocnicze, patenty, kontakty i układy handlowe, technika wytwarzania. 7 str. 155 Istniejš cztery podstawowe grupy takich czynników: o marketingowe, czyli znaki towarowe, dystrybucja, ranga produktu, ceny, możliwoci sprzedaży, systemy marketingowe. o finansowe, koszt kapitału, płynnoć finansowa, zyskownoć, struktura aktywów, stosunek cen do dochodów. o produkcyjne, czyli posiadane zdolnoci wytwórczej, wiek urzšdzeń (stopień nowoczesnoci), systemy produkcyjne, kontrola jakoci, ekonomika skali. o personalne czyli poziom załóg, adaptacyjnoć, planowane zasoby pracy, stosunki przemysłowe, warunki pracy. W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogš mieć decydujšcy wpływ na przyszłoć przedsiębiorstwa. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki majšce wpływ na bieżšcš i przyszłš pozycję organizacji dzieli się na: o zewnętrzne w sto...
marianpcmd87